先进工作法是谁发明的的（先进工作法如何写）

admin 发明家 2023-03-28 20 0 先进工作法是谁发明的的

今天给各位分享先进工作法是谁发明的的的知识，其中也会对先进工作法如何写进行解释，如果未能解决您的问答，可在评论区留言！

文章目录：

1、番茄工作法
2、创造力的社会性是指什么?
3、《OKR工作法》读书笔记
4、【10】番茄钟与番茄工作法来源
5、tis工作法是谁发明的
6、改革先锋马善祥创造的工作法是什么

番茄工作法

我的今日关注：20171211第283天

番茄工作法

一、概念

1．番茄工作法的发明者

意大利人弗朗西斯科·西里洛于1992年创立了番茄工作法。他和我们大多数人一样，是一个重度拖延症患者。他在大学生活的头几年，曾一度苦于学习效率低下，于是他做了个简单的实验：我就不信我不能专注10分钟。他找来形状像番茄的厨房定时器，调到10分钟来督促自己专注。后来，他把这个方法加以改进，形成了番茄工作法。

番茄工作法，就是列出每天工作任务，并分解成为一个个25分钟的任务，然后逐个执行完成。

2. 两大作用

（1）能够让你更加高效地完成任务，减少拖延，从而更好地掌握时间。

（2）帮你专注地完成任务，实际上就是帮你掌控生活。当你能更好地掌控自己的生活，你就能获得比别人更大的成功率。

二、番茄工作法的原理

1. 从设计上看，用倒计时的方法，巧妙地调动了人们的紧迫感，提升了专注力。

2. 从学习周期的角度来看，一个倒计时番茄钟时间和一段休息时间相配合，有助于大脑的专注思维和发散思维的交替使用。

3. 从学习视角看，番茄工作法的原理来自于PDCA戴明环理论。

三、如何执行番茄工作法

1. 前期准备

准备环节要做的两件事：一是列出今天必须完成的任务；二是预估每个任务要花的番茄钟，以番茄钟为单位进行统计。

（1）两张计划表：一张待办任务清单表，另一张是番茄钟任务表。待办任务清单上记录下脑海中所有要做的任务，清空大脑。而番茄种工作表就是专门列出今天要完成的任务。

（2）和以往做工作计划表的两个差别：

一，以往工作计划表，列出的是一张准备完成的任务，而番茄工作法列出的是两张任务清单；

二，以往工作计划表以完成每个任务为推进标志，而番茄工作表以完成番茄钟为准。

（3）以番茄钟为标准的两个好处：

一是把大任务拆解为番茄钟，有效化解大任务带给人的压迫感，缓解拖延症；

二是以一个标准的番茄钟计时，能建立完成一个任务要花多长时间的“时间概念”，从而有效反馈工作效率。

2. 中期执行

（1）专注工作

无论是内部打断还是外部打断，番茄工作法都着重强调要保证在25分钟的时间内专注做同一件事情。

（a）内部打断: 被自己的念头和想法所打断。解决方法是将这些想法列入待办清单，不立即去做。

（b）外部打断：被外界因素打断。用告知、协商、计划、答复四个步骤去解决。

（2）休息

番茄工作法特别强调休息的作用，学会休息才能形成工作休息的节奏感，保证大脑有精力完成后续的番茄钟。高效工作的大脑，会丧失全局思考的能力。

（a）每个番茄钟之后要保证休息。

（b）休息的两个建议：

一，休息的时候尽量不要动用脑力思考，可选择冥想、睡觉，或者喝杯咖啡等；

二，尽量让自己的休息形成节奏感，即25分钟的专注，然后5分钟的休息。

3. 后期回顾

预估的工作时长和实际番茄钟进行对比，找出差距的原因，把经验和总结应用到下一次的番茄工作法中，持续改进。

摘自：网络

先进工作法是谁发明的的（先进工作法如何写）

创造力的社会性是指什么?

创造力具有以下五方面的基本性质：

1）普遍性。创造力的普遍性是指人类社会中的每一个成员一般都具有创造力。创造力并非超凡之力或神秘之力，它首先是人的自然属性。

创造力无时不有。人类从制造工具的诞生之日起就开始创造。创造性的劳动不仅促使类人猿完成了向人类进化的飞跃，同时也为人类施展自身的创造力提供了广阔的天地。

创造力无人不有。一般认为，一个能从事智力活动的人，在一定的条件下都能产生新的思维或行为亦即从事创造，因而也就具备一定程度的创造力。

人的先天性生理素质对创造力有一定影响，但是并不能决定创造力的高低或限定创造力的发展程度。例如，人的脑容量的大小与创造力不存在线性相关的关系。有资料介绍，俄国作家屠格涅夫的大脑重量为2012克，而差不多同时代的诺贝尔文学奖获得者、法国作家法朗士的大脑只有900多克。脑重的差异虽然在一倍以上，却没有影响这两位作家在创作，过程中充分发挥各自的创造力。

人在社会生活中得到的许多附加因素，如身份、学历、职业、地位、财富等，虽然多少同创造力有关但没有必然联系。例如; 郝建秀创立先进工作法、倪志福发明新式钻头的时候，都是普通工人。华罗庚最初发表数学论文的时候，只有初中二年级文化程度。

2) 特殊性..创造力是人的一种十分珍贵的特殊能力，它的特殊性主要表现为个人创造时间的有限性和创造时机的随机性。

个人创造时间的有限性。任何个别的创造者进行创造的时间也总是有限的。即使是在生命存在的时期内，人也不可能时时、事事都进行创造。由此观之，个体的创造时间就更为有限，从而表明创造力是极为珍贵的特殊能力。

创造时机的随机性。从创造者自身来说，既无法精确预测未知的创造时机何时到来，又不能预先准确安排创造成果的具体形式。创造力的有效发挥往往是内因与外因相结合的结果，外因的诱发有时会对创造起到关键的作用。然而，并不是所有的人在任何条件下都能适时地抓住有利于创造的机遇。

3）社会性。在很多情况下，创造活动表现为群体的共同实践，创造成果是群众集体智慧的结晶。例如，远古以来许多重大发明成果的创造者早已佚名。是谁设计了尼罗河畔的金字塔？是谁创建了横贯华夏的万里长城？由于年代久远，缺乏准确的资料记载，因此我们只能推测：是古代埃及人和古代中国人。个人的创造离不开社会条件。在不少情况下，创造可以表现为个人的思维与行为。即便如此，也离不开社会提供的必要条件。在完全脱离人类社会的条件下，个人的创造力是难以产生的。狼孩的悲剧就是一个例证。由于自幼与社会隔绝，狼孩只是动物学意义上的人。非社会的生长环境使他们没有学会正常思维，当然更谈不上具备创造力。

4）能动性。能动性是指创造力能对客观世界产生强烈的反成深远的影响。

创造力是智力因素的有效综合。创造力与智力是不同的两个概念，但创造力同智力的组成因素密切相关。创造者进行创造的过程中，往往要综合运用观察、记忆、思考、想象等智力因素，不仅使它们得到有机的统一，而且有效地组合成主动、积极、活跃的创造力，产生出前所未有的崭新成果。创造力能动性的意义首先就在于此。

创造力受非智力因素激发。从认识论的角度来看，创造力是人类认识能力和实践能力的结合，不仅是人脑特有功能与人体特有技能的外部表现，而且受人的理想、抱负、意志、感情、情绪、精神状态等非智力因素的影响。在有利的条件下，创造者会受到上述非智力因素的激发而产生极大的创造力。有不少人在千钧一发的危难关头能够急中生智，想出异乎寻常的方法化险为夷，就是创造力受非智力因素激化的能动性表现。还有一些人不畏艰辛，不怕挫折，以顽强的意志和毅力坚持长时期的艰苦奋斗，终于在某个领域获得新的突破与成功，这也是创造力在非智力因素影响下发挥能动性的例证。

5）可开发性。可开发性是创造力的一个鲜明特点，意味着创造力存在可以挖掘的潜在优势。正是在不断挖掘、不断开发的前提下，创造力才得以发展增长，发挥越来越大的作用。

创造力的差异性是可开发性的前提。不同人的创造力是有大小高低之分的。例如，英国人斯旺从1848年开始研制电灯三十余年并研制出碳丝灯泡。美国人爱迪生也试验过多种材料制造电灯泡却屡遭失败，直到1879年在《科学美国人》杂志上读到斯旺制成碳丝灯泡的消息，才受到启发并转而研究碳丝灯泡。可是，斯旺长期只带一名助手孤军奋战；爱迪生却组建了研究所，同难许多人合作攻关。斯旺只停留在实验室研究阶段；爱迪生则造注重推广应用。为了使电灯具有实用价值，他改革了电路联接方式，研制了细灯丝灯泡、变压器。供电网等有关成果。斯旺在制出第一个碳丝灯泡32年后才首次申请了一项专利；爱迪生却在研制碳丝灯泡以后的四年内获得与电灯有关的专利147项。相形之下，爱迪生的创造意识、创造方法、创造能力都大大地超过斯旺。电灯发明者的桂冠也理所当然地戴到了爱迪生的头上。

创造力可开发性的理论依据。创造者施展创造力的过程中，创造性思维发挥了主导作用，而人脑正是创造性思维的发源地。现代生物科学的研究表明，人的大脑有左右两个半球，每个半球均由大脑皮质（皮层）、大脑白质（髓质）基底神经节和侧脑室组成。其中大脑皮质是思维的器官，表面约集中了140亿个神经细胞。其构造之复杂，功能之特异，都难以估量。根据实验资推测，人脑的记忆容量相当于七亿多册书籍，单项记忆可保持八十余年。仅就记忆存储功能而言，即便是一个勤奋好学的人，一生至多只利用了自己大脑功能的百分之几。由此可见，人脑还存在极大的潜力。正是这种潜力，为创造力的可开发性提供了理论依据。

《OKR工作法》读书笔记

《OKR工作法》，作者是【美】克里斯蒂娜·沃特克。

OKR管理起源于英特尔，成型于谷歌。由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明，并由约翰·道尔（John Doerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

本书从硅谷的两个年轻人的创业故事讲起，围绕着他们创办公司过程中的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR方法的基本原理和实施原则。

全书共有六章：

第一章确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

第二章讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

第三章评估OKR实施成果

第四章影响目标达成的关键因素

第五章 OKR使用的六大场景

第六章最后的建议

前四章都在讲述年轻人的创业故事，后两章是作者对OKR使用场景的建议，是对OKR基本原理和实施原则的总结和延展。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。O表示目标，KR表示关键成果；目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了这件事。

在实施OKR前，先明确企业的使命。就像“找到知道如何让你成长的人”、“把好茶送到喜欢它的人手上”、“通过游戏连接世界”这些使命一样，使命必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，它会提醒我们不要把时间消耗在无用的事情上。

OKR的基本原理：目标用来明确方向，关键结果用来量化目标。

一个单一的目标，通常要用三个关键结果来衡量它。如，

OKR的实施流程：确定目标--确定KRs--推进执行--定期回顾

始终聚焦，盯住目标。保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。

KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

OKR注重目标和行动的关联。推进执行就是从关键成果到“行动计划“。每项关键成果都会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。

关于定期回顾，作者强烈建议将OKR在每周的团队会议和每周的电子邮件中分享，每周调整实现目标的信心指数，讨论它们上升或下降的原因，并积极采取进一步行动。作者还提出，要控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏。每周一开会盘点，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。可以采用四象限的OKR展示形式，从左到右、自上而下，一是分别展示本周关注的任务，列出3-4件重要事项，并明确优先级；二是未来四周的计划；三是OKR当前的状态，讨论实现目标信心指标上升或下降的原因。四是状态指标，确定需要团队额外关注的指标予以跟踪。每周五举办庆祝活动，分享一周成果以及胜利的喜悦，并给每个人继续尝试的希望，

阅读过程中最大的疑惑是OKR与KPI有什么本质的区别。

两者都强调有目标，也都需要强力执行。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，再将组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

说到底，两者都是目标管理法。

有人说OKR是考核“我要做的事”，而KPI是考核“要我做的事”。看似有理，却又像是在玩文字游戏。

还记得2019年11月我第一次看《OKR工作法》这本书，当时牢牢记住的是两个字----“目标”，也将OKR与KPI做了粗略的比较，觉得在目标管理上，OKR和KPI大同小异，没有本质区别。但在此后的工作实践中，在KPI体系的不断落地深耕中，我却发现大家常常把指标当目标。平日里总说“始终聚焦、紧盯目标”，却常常异化成了聚焦指标、紧盯指标。

这时候再回头来研读《OKR工作法》这本书，虽然还是没能从书本中找到答案，但却对“目标”这个词有了更深一层的认识。

前eBay高级副总裁、硅谷产品集团创始人马蒂·卡根在为《OKR工作法》这本书做的序《用关键结果衡量工作绩效》中，指出OKR是对惠普公司内部管理系统----目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）的发展和改进。目标管理法的原理很简单，基于两个基础原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

而KPI（Key Performance Indicator）更强调如何保质保量的完成预定目标。KPI类似流水线式的制造，管理者习惯于将大目标分解为小目标，小目标又拆解成一个个具体的指标。然后，根据“二八定律”，确定关键绩效指标。KPI是通过指标的形式对重点经营活动进行衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI的设定，目的是帮助组织聚焦于关键活动和关键环节。当这些关键绩效指标完成，基本上就视同公司经营业绩或发展目标已经实现。为此，组织往往着力跟踪并确保这些关键绩效指标（KPI）的达成。

可就在这时候，悖论产生了。

一是指标不等于目标。KPI管理者习惯于把目标拆解成指标，有人甚至直接把指标等同于目标。比如，在球赛中，若按OKR工作法，赢球是目标，进球是KR。KR是由O来确定的。若按KPI工作法，就得去看关键绩效指标，包括控球率、场上奔跑时长、攻进禁区的次数、角球数、点球数、犯规数等。但是，赢球这个目标和控球率等上述关键绩效指标往往并不是一一对应的。看上去跟踪考核这些指标毫无漏洞，但将这些指标合成起来并不是目标。

二是存在指标都完成得很好，但离目标相去甚远的现象。比如，培训销售主管的目的是提升他们带领团队做大做强的意愿和技能，但在对培训组织者的KPI考核中，重点却放在培训覆盖率、培训时长等指标的完成率上。KPI管理者及其团队往往将紧盯目标异化为紧盯指标，时间久了，还有可能因为对指标的过度关注，忽视了制定这些指标的初衷，忘却了组织和团队的目标，甚至可能在考核的压力下，为了指标舍弃了目标。

三是指标还常常可能是与目标背离的。比如，一家传媒公司，他们希望用户更喜欢使用其产品，因为喜欢无法测量，所以把PV（Page View）访问量，即页面浏览量或点击量写进了 KPI 。但在实际执行过程中，他们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌其产品了。

相对于KPI而言，OKR 更注重对目标的聚焦。

首先，它强调关键结果必须服从目标。

其次，在实际执行中，如果出现偏离，也不必像 KPI 那样制订后就强制执行，而是可以更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。

再次，也是最重要的，我们要用目标来凝聚人、激励人、鼓舞人。“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”。这就好比在球场上，并不需要教练在旁边喊叫，一直在指挥、命令、控制球员的每一个行动；运动员会赢球为目的，根据每一时刻的态势和场景来不断地调整自己的行为，跟对方保持步调一致，这才是目标管理的艺术。

【10】番茄钟与番茄工作法来源

【番茄钟（又叫番茄计时器）】

一、发明人：弗朗西斯科·西里洛

二、发明时间：20世纪80年代末

三、发明的经过：弗朗西斯科·西里洛大学生活的头几年。他一度苦于效率低下，作业做不出来，学习学不进去。于是他和自己打赌，下猛药，狠狠鄙视自己说：“我能学习一会儿吗？──真正学上10分钟？”他得找个计时教练，谁来替自己掐表呢？后来他找到了，是一枚厨房定时器，形状好像‘番茄’（即意大利语的Pomodoro）。随后于1992年创立了番茄工作法。

四、番茄工作法：简单说，就是列出你当天要做的事，设置25分钟闹钟，然后从第一件事开始。工作25分钟，休息5分钟，一张一弛、一静一动。如果番茄钟响铃，25分钟结束，而任务还没完成，这并不代表失败。相反，这铃声在为你已连续地工作了一整段时间而喝彩。此外还要有每日回顾、做每日承诺、控制中断、预估要花的工夫等。

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