职场铁三角是谁发明的（铁三角指谁）

今天给各位分享职场铁三角是谁发明的的知识，其中也会对铁三角指谁进行解释，如果未能解决您的问答，可在评论区留言！

文章目录：

• 1、诺曼底登陆中海滩上的那些铁三角是什么？
• 2、《华为铁三角工作法》——让听得见炮声的人呼唤炮火
• 3、华为最大的秘密：“铁三角”销售法

诺曼底登陆中海滩上的那些铁三角是什么？

恰恰相反

应该是德国人放的防御工事。

主要是用来防履带战车登陆的，限制其机动性，坦克上了岸开不了，只能任德国大炮轰，盟军也知道这一点，所以第一阶段根本不敢上战车，上了就是炮灰，只能先用伞兵和登陆兵抢占滩头，清扫过会再让战车上

同时对步兵的推进也有一定得阻碍作用了，毕竟对步兵的活动范围做出了限制，更有利于德国人的技巧和步炮的使用~

《华为铁三角工作法》——让听得见炮声的人呼唤炮火

铁三角：由AR，SR，FR三个角色组成的团队。

稳固，有进攻性，和协同性。

客户关系管理

客户满意度管理

客户需求管理（成功的铁三角必须比客户更了解客户）

客户经理的职责不仅仅是卖产品：一个优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系。

S：Sales project director 销售项目的主导者

组建项目团队

项目策略制定，执行和监控

竞争管理

A：Account relationship 客户关系

客户关系规划

客户关系拓展

L：LTC 全流程交易质量的责任者

机会点风险识别和管理

合同签订质量把关

合同履行质量监控

ES：Executable Scheme 客户群规划的制定和执行者

理解客户战略，洞察客户需求，从客户的角度理解客户业务发展前景和面临的痛点；制定客户群的目标和策略，并管控执行。如果在执行的过程中出现问题，要对目标和策略做相关的调整。

Plan：市场规划和计划预测者

Place : 机会点和格局管理者

Product: 客户化产品和解决方案制订者

Promotion: 品牌营销和项目拓展责任者

Profit： 产品盈利和现金流守护者

Head: 项目交付团队的领导者

Environment： 交付环境与氛围的营造者

Responsibility： 项目经营，质量，和客户满意的责任者

Operation：交付项目的风险管控者

Strategy Solution: 

项目交付策略/方案制订者 

（一） 销售线索从哪里来

线索都来自客户，指向的都是客户的痛点。

如何扩大线索的来源和提升线索质量：

1.要从被动式寻找线索，转变为主动挖掘生成线索（线索不是从客户中来，而是到客户中去）

2.只有自己创造的线索，才可称为真正的第一手线索

3.真正有价值的线索，产生于招标之前

4.发现线索的三大关键点： 充分利用时间；针对性交流；和客户成为朋友

可运用如下客户交流，创造更多真实有效的项目线索

公司汇报：给客户汇报华为成长的重大进展，成功案例

技术交流

公司考察：邀请客户来中国，对中国总部进行考察

市场活动策划：带着客户参观已经交付的样板点，策划一系列同类客户的展会和研讨会。

高层互访：促成高层间的交流和访问，在此过程中敲定关键问题，实现双方一拍即合的效果。

（二） 如何把线索转化为机会点

1. 以管理项目的思路来管理线索：分层分级管理

2. 引导客户从发现问题到承认痛点

让客户意识到痛点足够痛

让客户意识到付费的价值

及时建立起和客户的连接

3. 用“错位验证法”验证线索的真实性：

初级线索，可信线索，机会线索。

线索标准： 特定客户/用户；是否有潜在购买意愿；我司是否具有匹配的方案

机会点标准： 明确的预算；明确的启动时间

（三） 机会点管理，变不确定为确定

只有确定才能量化，只有量化才能管理。

机会点与线索的主要区别在于客户是否有明确的预算和启动时间。可以对客户进行引导预算。

一般从4个维度洞察机会点：

1. 市场分析：存量市场，新市场机会，价值市场突破，多产品布局

2. 客户分析：客户细分，价值区域选择，客户战略，客户痛点

3. 产品分析：引入期，成长期，成熟期，衰退期

4. 竞争分析：产业竞争态势，客户的竞争对手；我司和对手之间的竞争；对手的目标，战略，优势，劣势

（四）80%的结果在发标前就已经决定了

1. 客户为什么选择你？ 关键在于你向客户传递了什么样的价值主张，你能帮助客户实现什么价值。从客户，竞争对手，和自身三大维度进行系统分析。

价值主张： 公司独特优势；方案独特价值；客户需求满足程度；竞争差异价值

2. 找对人，说上话，办成事

销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。

用“客户权力地图示意图”和“客户组织结构鱼骨网” 找不同的人，做不同的事

销售拜访做好充足准备：

第一， 拜访策划，每一次见客户必须先充分了解客户的背景和网络分析，明确要见谁，要达到什么目的；

第二， 精心准备，向公司求助，拿到最新的产品资料，并做好客户化定制

第三， 与进行拜访前的预演

第四， 以老带新，教练式辅导

销售不仅是产品的竞争，更是方案的竞争。

SPIN 销售法

S：Situation Question

P : Problem Question

I: Implication Question

N: Need-Pay off Question

（一） 找对人远比改变人重要

1. 什么样的人适合做销售？ 成就导向，人际理解，适应能力，主动精神，服务意识

2. 组建铁三角时如何避免大材小用或者小材大用

华为的客户经理任职标准要求：专业知识：LTC流程；产品解决方案知识；商务，法务，财务；合同知识；行业知识

关键能力：客户关系拓展维护，销售项目运作管理，团队领导，客户群规划，沟通协调

专业贡献：案例输出，授课，担任导师，流程优化，专业建议

一般公司对客户经理的核心能力要求：

l 客户关系规划和运作

l 项目运作管理

l 产品和解决方案知识

l 策略制定

l 商务谈判

l 跨文化沟通

l 团队领导

常见的能力不足：

l 项目运作能力不足

l 商务谈判能力不足

l 客户关系管理能力不足

l 洞察力和敏锐度不足

想清楚+写清楚+讲清楚

1.

分析背景：

Ø 客户的行业信息，公司信息，合作伙伴信息，产品解决方案信息，个人信息，项目现状，双方关系

2.确定拜访要达成的目标

Ø 了解客户需求

Ø 建立双方信任

Ø 获取相关信息

Ø 争取项目支持

Ø 建立业务合作关系

Ø ……

3. 拜访过程策划

Ø 见面的时间，地点，人数，形式……

Ø 需准备的汇报材料，企业文化礼品

Ø 我方人物形象，服装

Ø 开场白

Ø 营造轻松的氛围

Ø 我方的发言顺序，分工，展现专业，简洁明晰

Ø 设想客户可能提出的问题，可能的反应及对策

Ø 总结和争取客户的承诺

Ø ……

1. 知己知彼

Ø 尽量多了解客户信息

Ø 获取关键客户的KPI, 了解其需求和痛点

Ø 了解客户的性格特征和沟通风格

Ø 认识自我，匹配客户兴趣点和风格

2. 保持连接

Ø 利用自身优势和客户特点进行匹配，寻找与客户的连接点，可以是相同背景经历，相似爱好，也可以是互补点，欣赏点。

Ø 激发客户好为人师的兴趣点，使之找到成就感，

Ø 打造客户的参与感，让其能够参与到产品的设计或价值创造中

Ø 把握节奏，循序渐进，逐步提升连接的强度。既要勇于打破边界，又要善于把握尺度。

3. 保持客户连接的十大方法

日常拜访交流：见面，微信，朋友圈，邮件等

正式专题交流：针对某个主题（技术，方案，市场，生态等），我方团队与客户团队进行正式交流活动；

参观体验

组织双方团队或部门的联谊活动

联合发布

高层发送信函

邀请公司考察

策划高层拜访

参加展会论坛，管理研讨

举行高层峰会

4. 积累信用

信用=专业能力 * 靠谱 * 连接度 * 时间专业能力： 知识，技能，经验靠谱： 老老实实做人，踏踏实实做事

连接度： 与客户连接的频度，广度，深度

时间： 日久见人心

5. 合理诉求

保持弹性

多点支持

敢提要求

华为最大的秘密：“铁三角”销售法

作者/范厚华

封面/图虫创意

就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？

企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。

关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”

“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。

1/ 华为“铁三角”的缘起

“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。

2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。

为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。

从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。

这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！

成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。

“铁三角”销售法示意图

华为“铁三角”体系 由三个角色组成：

第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。

对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。

方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。

第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。

3/ 仗怎么打，兵就怎么练

对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1） 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。

一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。

4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。

华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。

3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。

5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证

从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

LTC流程与“铁三角”

从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

LTC变革目标是实现客户价值创造

华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？

华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”

常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。

对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。

华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。

请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。

通过上述对职场铁三角是谁发明的和铁三角指谁的解读，相信您一定有了深入的理解，如果未能解决您的疑问，可在评论区留言哟。